Notre bien-aimé directeur général, Pierre-Henri Sapert-Bocoup n’aura jamais si bien porté son patronyme. Non pas qu’il ait encore creusé les pertes lors du dernier exercice fiscal, ça, il le fait tous les ans. Mais parce qu’il a perdu une bonne vingtaine de kilos superflus, grâce à la méthode Ducon®©, du nom d’un célèbre gourou qui s’est reconverti dans le business des régimes amaigrissants. A l’issue du dernier comité de direction, il (mon DG, pas le gourou) m’a expliqué les effets spectaculaires de cette méthode miracle, digne des meilleurs effets spéciaux jamais produits, même dans la grotte de Lourdes.

- Vous devriez, mon cher Séhiaud, dénicher un régime similaire pour faire maigrir notre  système d’information, dont je trouve qu’il a plutôt grossi ces derniers temps. Je dirais même qu’il est un peu bouffi, vous ne trouvez pas ?

- Heu, si, peut être…

Je me suis abstenu de lui rétorquer que, si nous en sommes là, c’est probablement à force d’être alimenté en permanence par des projets demandés par les directions métiers, qui ne se privent pas de les saupoudrer de technologies sucrées, de forcer sur de grasses fonctionnalités, le tout agrémenté de sauces politiques des plus aigres et gavées de cholestérol qui rendent les DSI hypertendus… Je me suis également abstenu de lui préciser que si son tour de taille avait diminué ce n’était pas le cas de ses chevilles…

Mais, finalement, l’idée d’un régime amaigrissant ne semble-t-elle pas judicieuse ? On pourrait ainsi imaginer une déclinaison pour les SI, à l’image de toutes les méthodes plus ou moins efficaces que l’on trouve sur le marché pour affiner sa silhouette. On aurait ainsi le régime MontignaaS, dans lequel on allège toutes les applications en les envoyant dans les nuages, l’hyperprotéiné en Open Source pour doper le TCO (Transforming Computer Obesity), le basses calories, très pauvre en nouvelles versions de logiciels et allégé en coûts de maintenance (dont on sait que c’est la première cause de mortalité des systèmes d’information), ou encore le régime californien, très riche en solutions de startup pas chères.

Le régime Wait Watchers, lui, serait basé sur le fait qu’avant de lancer chaque projet, on attendrait au moins six mois pour voir si les utilisateurs sont toujours si impatients de voir leur application enfin livrée. Probablement que, dans un cas sur, deux, ils se seront fait une raison, d’où une sacrée économie de lignes de codes dont on sait que, à l’instar du mauvais cholestérol, elles s’accumulent pour boucher les artères réseaux. Pourquoi ne pas également imaginer un régime crétois pour ceux qui ont beaucoup de dette technique à éliminer ? Ou encore le régime « Citron détox » qui laisse un goût amer quand on découvre la pauvreté des applications développées…

Je vous propose, pour savoir si votre système d’information est en surpoids, d’utiliser la même formule que pour les individus : l’indice de masse corporelle. Pour un individu, c’est le rapport entre le poids et le carré de la taille. Et pour un système d’information ? Plusieurs indicateurs, à suivre dans le temps, sont possibles : le rapport entre le nombre de lignes de codes et le carré du nombre d’utilisateurs (tiens, je suis curieux de faire le calcul…) ; le rapport entre le nombre d’applications et le carré du nombre de business units ou encore le rapport entre le nombre de réunions projets et le carré du nombre d’applications (avec celui-là, à coup sûr, on est tous en surpoids, limite obésité si les réunions s’éternisent…).

J’attends avec impatience les inévitables témoignages utilisateurs dont les promoteurs de régimes amaigrissants nous abreuvent, du style : « Moi, DSI, 45 ans, en surpoids informationnel depuis 2001, l’éclatement de la bulle Internet n’y ayant rien fait, j’ai adopté le régime Ducon®© et j’ai perdu en moins d’un exercice fiscal la moitié de mes applications, les deux-tiers de mes lignes de codes et mon budget a fondu d’un quart. Je me sens beaucoup mieux ! »

Tu m’étonnes ! Y’a plus qu’à s’y mettre…

Tous les médias en mettent une couche très régulièrement sur le cloud computing. C’est paraît-il, une tendance lourde. Effectivement, à voir (à défaut de les lire) tous les articles publiés sur ce sujet, ça commence à être lourd, voir lourdingue, comme dirait Joseph Inebecker, notre délégué de la FUC (Fédération unitaire con-fédérale) à propos des discours du notre DG lors des comités d’entreprises.

Chez Moudelab & Flouze Industries, mon entreprise bien-aimée leader sur son marché de la boulonnerie-visserie-quincaillerie industrielle, nous avons testé le mode cloud depuis longtemps. D’abord avec la messagerie, chez gogoloops.com, ensuite avec le CRM chez pasdeforce.com, un petit acteur qui a du mal à se faire un nom. Je pousse d’ailleurs toutes les directions métiers à regarder de près les offres en SaaS avec toutes ses déclinaisons possibles. Car ça fait longtemps que j’ai compris que l’externalisSaaSion constitue une bonne solution. Non pas pour mieux répondre aux besoins des directions métiers (même si c’est ce qu’on leur dit officiellement et droit dans les yeux, bien sûr), mais, surtout, pour accroître mon potentiel IT (Indice de Tranquillité).

Car n’oublions jamais, mes chers confrères, que pour un DSI, externaliser les emmerdements sur des tiers constitue une excellente solution pour préserver son avenir. J’ai ainsi définitivement éradiqué les récriminations des utilisateurs à l’égard de leur messagerie, et de plus ils peuvent stocker toute leur prose avec les 25 Go qui leur sont alloués. Et j’en ai profité pour mettre aussi dans le cloud mon équipe d’administration des serveurs de messagerie. Ils sont désormais utilisateurs actifs du service SaaSsedic.com. Pour le CRM, c’est la direction marketing qui a pris l’initiative et je me suis bien gardé de les dissuader… Il faut dire que les commerciaux de pasdeforce.com ont été très persuasifs, notamment en dénigrant les capacités de la DSI à satisfaire leurs besoins dans des délais courts et sans créer des usines à GaaS.

Je ne compte pas m’arrêter en si bon chemin. J’ai lu dans un guide sur le cloud computing,  largement diffusé (vous l’avez peut-être sur votre bureau) par un de mes fournisseurs spécialisé dans le stockage, la phrase suivante, garantie véridique, nos amis d’EMC m’excuseront de ne pas les citer : « La longue et inéluctable marche vers le cloud computing est désormais en marche ». Je dirais même plus ! comme nous l’affirmeraient les Dupont & Dupont de la high tech. Bon, c’est sûr, « quand la longue marche est en marche, c’est sûr que ça marche, et réciproquement », aurait renchéri le fameux poète Lao Tsour Sing, illustre spécialiste du sujet. Une pensée aussi profonde a certainement nécessité quelques heures de réunion pour en peser tous les termes et veiller à ce que le lecteur attiré par ce sous-titre accrocheur comprenne bien la signification intrinsèquement cloudificatrice d’une telle affirmation, digne d’une autre longue marche, celle du penseur révolutionnaire MAO Céding (alias « MAîtrise d’Ouvrage, c’est fou !», en français dans le texte) qui avait affirmé bien avant l’heure (il fonctionnait en 24/24/7/7) que « Quand le SaaS est ouvert, la lumière inonde celui qui jacasse.»

Je vous vois venir, notamment ceux qui s’accrochent à leur fauteuil trônant au milieu d’une salle machine dont ils se considèrent comme le meilleur rempart contre les hordes de fournisseurs, avec leur slogan fétiche : « SaaS passera pas comme ça ». « Et lorsque nous aurons migré toutes nos applications en mode SaaS, que nous restera-t-il ? », me rétorquerez-vous. C’est simple, il nous (vous) restera la tranquillité, la vraie.

On peut même aller plus loin. Depuis que nous avons migré quelques applications en SaaS, le taux d’utilisation de ces applications a considérablement augmenté. Je vais donc demander à notre DAF et à notre DG d’être moi aussi payé selon le principe du SaaS : à l’usage ! Ainsi, à mesure que le système d’information sera de plus en plus utilisé, je gagnerai moi aussi beaucoup plus. Mais je doute quand même que cette audacieuse mesure de saine gestion des ressources humaines ait du succès. En attendant, je peux toujours rêver de mettre mon directeur général en mode CaaS-toi !

Le quotidien Les Echos du 12 avril 2013 cite une étude réalisée par le think tank américain RAND sur le coût de la démence (à ne pas confondre, paraît-il, avec la folie). Verdict : entre 157 et 215 milliards de dollars aux Etats-Unis. Un coût qui est largement supérieur aux dégâts causés par les maladies cardio-vasculairs et les cancers. Et 15 % des plus de 70 ans sont affectés... On en déduira donc qu'il ne faut jamais recruter un DSI de plus de 70 ans ! Un directeur général qui s'aventurerait à le faire a presque sept "chances" sur cent de tomber sur un dingue. On remarquera, à l'inverse, que recruter un DSI de moins de DSI ne protège pas à 100 % de tomber sur un dingue... On peut même avancé que le coût est largement supérieur aux estimations du think tank, surtout si l'on intègre les projets IT "démentiels" que nombre de DSI ont connu et, pour la plupart, ont été contraints de gérer...

De temps en temps, entre deux réunions de comité de pilotage, il m’arrive de me plonger dans des lectures sérieuses. J’entends autres que les innombrables newsletters IT que nous recevons par mail tous les jours ou que les magazines sponsorisés par des fournisseurs « leaders sur leur marché selon le cabinet ForrestGartdata et son dodécagone magique ». Pour les ignares, je vous rappelle que le dodécagone est une figure de géométrie qui comporte douze sommets et côtés, possède 54 diagonales et la somme de ses angles est égale à 1 800°. Si avec ça, on n’est pas leader sur au moins un des sommets…

Bref, je me suis plongé dans la lecture d’un des numéros de l’excellent mensuel Le Monde Diplomatique (numéro de février 2012, dont je vous recommande la lecture, oui... je sais j'ai du retard dans la lecture des anciens numéros...). L’un des articles m’a d’emblée interpellé. Son titre, accrocheur : « Comment les tyrans prennent leurs décisions. » Ce sujet m’a semblé d’actualité, tant notre DG se comporte, non pas en dictateur, n’allons pas jusque-là, mais, pour rester politiquement correct, se montre pour le moins directif. D’aucuns diront qu’il est casse-c…, certains que c’est une tête de c…, d’autres que c’est un fieffé c… Remplacez la lettre c… par ce que vous voulez, selon votre inspiration.

Cet article, basé sur la triste réalité de l’Irak de Saddam Hussein et de la Syrie d’El Assad, permet de lister les quinze caractéristiques des circuits de prise de décision dans des dictatures elles aussi « leaders sur leur marché selon le cabinet Nass-Yonzuni ». Si dans votre entreprise vous repérez ces caractéristiques, vous avez deux options : soutenir le régime ou mener la révolution. Dans les deux cas, vous êtes foutu : soit vous serez viré lors du prochain coup d’état des actionnaires, soit vous passerez pour un traître aux yeux de vos clients internes… Reste une voie de sortie : devenir vous-mêmes un tyran. Je sens que certains d’entre vous brûlent d’impatience de savoir à quoi s’en tenir et comment passer du statut de victime à celui de bourreau. Voici donc les trucs, astuces et autres bonnes pratiques des meilleurs dictateurs du monde !

1. Bâtissez une bureaucratie centralisée, avec un fonctionnement pyramidal. Rien de tel pour contrôler tout ce qui se passe dans la DSI. C’est bien connu, l’esprit d’initiative et l’autonomie des collaborateurs n’amènent que des ennuis pour leur chef suprême…

2. Minimisez les ordres écrits : tout ce qui est consigné sur papier ou dans des e-mails pourra se retourner un jour contre vous. C’est bien connu, vous n’aimez pas la contradiction, surtout de la part de subordonnés. Et le langage oral facilite les petits arrangements entre amis.

3. Eliminez les ordres du jour pour chaque réunion : certes, cela contredit le premier principe (la bureaucratie centralisée) mais, là encore, c’est le meilleur pour éviter que l’un de vos collaborateurs ne mette en exergue certaines incohérences voire de franches contradictions dans vos actions et le suivi des dossiers.

5. Ne tolérez aucun points de vue pessimistes : ils minent le moral de tout le monde. Le mot d’ordre est donc de positiver.

6.  Bannissez toute discussion sérieuse sur les sujets vitaux, source d’ennuis potentiels pour les chefs. C’est le risque que quelqu’un ait une bonne idée pour résoudre un problème (voir point 9).

7. Instituez le culte de la personnalité : c’est la moindre des choses, si vous êtes chef c’est que vous le méritez ! N’allez tout de même pas jusqu’à afficher votre photo dans les couloirs de la DSI...

8. Ne freinez pas vos délires de grandeur, dépensez tout votre budget et ne lésinez pas sur les modules d’ERP ou de bases de données, ils serviront toujours un jour ou l’autre. Pensez également à faire appel aux consultants les plus chers.

9. Eliminez toute opposition et tout concurrent susceptible d’avoir une influence suffisante, c’est quand même vous le patron…

10. Mettez systématiquement chaque mauvaise décision sur le compte de quelqu’un d’autre, par définition le chef a toujours raison.

11. Soyez toujours détaché de la réalité, elle est souvent difficile à affronter. Laissez vos collaborateurs gérer l’intendance et les ennuis qui vont avec.

12. Adaptez-vous rapidement aux situations nouvelles… en changeant d’avis avec le plus d’aplomb possible.

13. Instituez des processus décisionnels imparfaits, la transparence est l’ennemi du tyran.

14. Face aux problèmes, privilégiez les solutions provisoires, cela permet d’agir vite et de créer l’illusion du dynamisme.

15. Etablissez un système de récompense et de sanctions pour vos collaborateurs, principe de base de tout régime autocratique.

La lecture de l'une des études publiée par Best Research (« La boîte à outils du commercial IT » www.besresearch.fr), qui explique aux vendeurs de nos chers éditeurs de logiciels et prestataires de services comment vendre mieux et plus à leurs clients est passionnante (elle explique comment nous allons nous faire tondre en douceur par des petits malins…), mais il manque quand même un chapitre sur l’habillement, l’indispensable dress code que tout bon commercial doit maîtriser pour avoir une chance de nous vendre quelque chose. Je vous l’accorde, on reconnaît un commercial à deux kilomètres, vous l’avez certainement remarqué. Il suffit de flâner en fin de trimestre fiscal dans n’importe quel salon high-tech (pensez à enlever votre badge sous peine d’agression commerciale…).

L’autre jour, en écoutant d’une oreille vraiment très distraite un jeune commercial venu me vanter les délices de sa solution logicielle « leader sur son marché et capable de répondre à tous mes besoins d’alignement-compliance-rationalisation-baisse des coûts-sécurité… », j’ai jeté un coup d’œil sur ses chaussures. Je ne savais pas qu’un humain, même commercial, pouvait avoir des pieds aussi longs ! C’était au moins du vingt-cinq centimètres. On m’a expliqué que c’était une caractéristique des vendeurs que d’avoir des chaussures presque deux fois plus grandes que la taille de leur pied.

- Mais c’est la mode ! Tu n’es pas au courant ? m’a répliqué notre directeur marketing, qui claque au moins la moitié de son salaire royal dans des costumes dernier cri et… des chaussures taille 50 alors qu’il ne chausse que du 42.

- Heu… non, avouai-je en pensant aux chaussures bateau en tissu ou mocassins banals dont sont équipés pratiquement tous les collaborateurs de la DSI. Mais que font-ils pour combler le vide au bout de leurs pieds ?

- C’est simple, ils font comme dans leur vie professionnelle : ils comblent le vide avec des artifices, en l’occurrence du coton bien tassé…

Depuis, à chaque fois que je rencontre un commercial ou un consultant, je ne peux m’empêcher de jeter un coup d’œil sur ses chaussures. Comment identifier un commercial avant qu’il n’ait ouvert la bouche pour vous saouler avec son argumentaire à deux balles ? Un commercial grand compte venu vous vendre un ERP affichera la totale : des chaussures cousues main de plus de vingt-cinq centimètres, avec une tige (c’est le dessus de la chaussure) presque plaquée or, en tout cas tellement bien cirée qu’on en a l’impression, une doublure épaisse et une semelle fine (les commerciaux débutants peuvent toutefois porter des talonnettes…) et « structure fibreuse originelle intacte », clamera-t-il pour impressionner ses collègues. Un commercial venu d’un éditeur moins connu ou d’un petit cabinet de conseil aura, lui, une chaussure plus souvent collée que cousue, avec un bout beaucoup moins pointu et un cuir de qualité moyenne.

- Si, à cinquante ans, un commercial n’a pas sa Rolex et ses chaussures pointues, c’est qu’il a vraiment raté sa vie, m’a expliqué notre directeur marketing, l’un des grands spécialistes du monde du Bling Bling…

Je suis persuadé qu’après avoir lu cette page, vous ne regarderez plus jamais un commercial comme avant…