Pour choisir une techno ou un fournisseur, rien de tel que de se fier à des témoignages d’autres DSI qui ont déjà sélectionné les mêmes prestataires et mis en œuvre les technologies qui vous séduisent, nous explique-t-on. J’ai répondu favorablement à la sollicitation de l’un de mes fournisseurs, un éditeur de logiciels qui me casse les pieds depuis des mois pour que je l’autorise à publier, dans l’un de ses communiqués de presse, mon avis sur son produit. Pourquoi pas… Après tout, sa solution, que l’on a installée l’an dernier à la direction des ressources humaines pour faciliter le reporting, n’a rien de révolutionnaire mais elle a le mérite de fonctionner correctement, de ne pas coûter trop cher en frais de maintenance et ne pas être atteinte de la maladie congénitale de la version folle, équivalent de la vache folle dans le monde animal. Celle-ci se manifeste par des tremblements intempestifs du logiciel (une série de bogues et de dégradations de performances) qui oblige à administrer un remède de cheval…

(lire la suite dans le numéro 5 de la revue Best Practices Systèmes d'Information)

A force, ça devait arriver. Depuis le temps que les consultants de tous horizons et la presse professionnelle, du moins ce qu’il en reste, nous serinent que les systèmes d’information doivent être alignés sur les stratégies métiers, notre bien-aimé patron, Pierre-Henri Sapert-Bocoup, s’est mis dans la tête de mettre en pratique ce beau principe. « Introduire cohérence et synergie dans l’exécution de la stratégie corporate », dit-il avec ses mots à lui. Ce que je traduis illico par « introduire des emmerdements là où il n’y en avait pas ».

Car je vois bien le tableau : il va réunir le comité de direction, j’y serai puisque j’en suis membre à part entière (ça fait bien de le dire dans les dîners en ville, mais c’est quasiment le seul avantage…). Il va ensuite demander à chacun des managers des entités métiers de décliner son plan d’action pour les douze prochains mois. Jusque là, rien d’extraordinaire. Sauf que sur les tableaux qui seront présentés figurera une colonne supplémentaire pompeusement intitulée : « besoins additionnels en projets systèmes d’information. » Et alors, direz-vous, pourquoi me plaindre ? Parce que…

(Lire la suite dans le numéro 5 de la revue Best Practices Systèmes d'Information)

Je suis toujours amusé par le double sens des mots. Nos chers dirigeants, dans leurs discours toujours enflammés, souvent trop longs, parfois ennuyeux, jamais hors sujet, se laissent quelquefois aller à employer des expressions qui, sur leurs fiches font très sérieux et en imposent dans le genre « je suis le chef et j’en connais plus que vous en stratégie, etc » mais, lorsqu’on oublie l’orthographe pour se concentrer sur la phonétique, prennent un tout autre sens comique. On passera sur les plus courants : « Tout ou partie » (par le type qui a perdu son chien), « on est dans les temps » (on espère qu’il sait nager), « ce faisant » (pour les chasseurs), ou les célèbres « utilisateurs finaux » qui ne le sont pas toujours.

A l’occasion de la présentation de ses vœux pour 2008, exercice obligé de tout dirigeant qui se respecte, notre Président, Pierre-Henri Sapert-Bocoup nous a expliqué sa vision stratégique pour les douze prochains mois. Au moment psychologique de son discours (il y en a toujours un dans les discours des dirigeants, comme dans les séries américaines, surtout s’il s’agit d’annoncer un gel des salaires ou une délocalisation chez nos amis asiatiques), après une pause de quelques secondes, notre cher PDG nous annonce : « Ce faisant, je vous le dis, mes chers amis, pour réussir tout ou partie de notre stratégie vers les clients finaux et être dans les temps, nous mettrons les moyens et je compte sur tous les responsables opérationnels pour soutenir ce principe de management et de bon sens».

J’ai su, à ce moment précis, que la stratégie était mal partie. « Mettre les moyens » ? Non merci, je préfère « mettre les meilleurs », pas ceux qui n’ont aucun talent ! C’est particulièrement vrai dans le domaine des systèmes d’information. Si je mets « les moyens » nous ne nous en sortirons pas ! Dans nos équipes, nous avons tous des collaborateurs plus ou moins performants, c’est la loi statistique de toute entité de plusieurs personnes : 15% de tire-au-flanc, 15% de très bons et le reste qui hésite en fonction de son humeur et de ses perspectives de RTT.

Le problème est de ne jamais rompre cet équilibre fragile sous peine d’introduire des dysfonctionnements dans la DSI. Trop de bras cassés et « la DSI comme centre de coûts » sera le slogan de l’année 2008 parmi les responsables métiers qui sont aussi nos clients internes. Trop de talents parmi vos collaborateurs ? On n’hésitera pas à tailler dans le vif tant la productivité de vos équipes sera supérieure à la moyenne.

Mais allez donc expliquer à votre DG que vous ne voulez pas « mettre les moyens » pour appliquer sa stratégie. Si vous avez la chance qu’il soit doté d’un minimum de sens de l’humour, vous en rirez ensemble de bon cœur, même si chacun considérera probablement l’autre comme faisant partie de cette catégorie. S’il n’a aucun sens de l’humour, du moins dans l’enceinte de l’entreprise, vous perdrez votre temps. Et si vous entreprenez la lourde tâche de lui expliquer les subtilités de la langue française, il y a fort à parier que votre compte est bon : pour passerez définitivement pour un marginal, voire, insulte suprême, pour un dangereux intellectuel !

J’attends le pire, lorsque notre PDG, nous annoncera qu’il lancera une stratégie « Triple Play », ce qui signifiera pour lui : croissance, innovation, profit. Dès que j’entendrai cette expression, je comprendrai qu’il s’agira plutôt d’une stratégie « Triple Plaie » : licenciement, délocalisation, réduction de budgets. Tout comme je refuse d’embaucher des profils « triple plaie » : ceux qui ne savent rien, ne comprennent rien et cassent les pieds de tous leurs collègues ! Cela n’a rien de personnel, c’est juste pour ne pas rompre mon équilibre fragile dans la répartition des compétences de mes équipes…

Jusqu’où ira la communication en temps réel ? Que nos systèmes d’information fonctionnent 24 heures sur 24, soit. Mais le DSI a-t-il vocation à ne jamais décrocher ? Le BlackBerry et ses dérivés constitue le plus grand cauchemar inventé contre les DSI, m’expliquait l’autre jour l’un de mes confrères, lors d’une intéressante conférence sur la prospective des technologies de l’information. Il s’est d’ailleurs empressé d’écourter notre discussion, pris d’une envie subite… de répondre à quelques mails qui se sont subrepticement glissés dans outil-mobile-qui-ne-quitte-jamais. Il n’est jamais revenu, probablement virtuellement kidnappé par un appareil 400 fois plus petit (on n’en ferait qu’une bouchée de ce nain…) mais qui dispose d’une force de frappe extraordinaire. Rendez-vous compte : ce truc peut vous transformer en esclave des plus servile…

(Lire la suite dans le numéro 4 de la revue Best Practices Systèmes d'Information)

Nous, DSI, sommes souvent démunis, face à la masse d’informations qui nous submerge. Nous passons trop de temps à chercher. En vain quelquefois. C’est d’autant plus agaçant que la gestion de projet n’attend pas. Lorsque la rédaction de Best Practices Systèmes d’Information m’a demandé, avec insistance, de contribuer régulièrement à cette publication, j’ai d’abord refusé. Donner mes bonnes pratiques ? Ca va pas la tête ?

C’est vrai, j’ai commis un ouvrage (DSI.con paru aux Editions 2020) que beaucoup d’entre vous ont rangé consciencieusement dans leur bibliothèque, après l’avoir lu, j’espère. Un livre qui m’a demandé beaucoup d’efforts de concentration et de synthèse (excusez, je n’ai pas l’habitude,
le seul moment où je pratique l’exercice c’est lorsqu’il me faut négocier mon budget annuel). Les raisons ne manquaient donc pas pour refuser la proposition d’écrire régulièrement pour Best Pratices : je n’ai pas le temps, je n’ai rien à dire car j’ai déjà tout livré dans DSI.con, et, à force, je vais vraiment me faire repérer par ma direction générale qui ne se doute de rien… Pour l’instant. De quoi flinguer ma carrière aussi vite qu’un DG vous sonne quand son BlackBerry donne des signes de fatigue !

Et lorsque j’ai fait le total du volume de textes que l’on me demande d’écrire en un an (74 800 caractères, les bougres, ils ne lésinent pas sur la matière grise !) je me suis dit qu’il serait préférable de me coltiner mon énième schéma directeur : ça fait moins de signes au centimètre carré de papier et on peut résumer sur des slides quand on n’a rien à dire, j’ai appris cette technique chez nos fournisseurs préférés…

Mais, voilà, je suis là. Fidèle au poste ? On ne se refait pas. Comme disait Archimède, notre maître à tous, dans son Traité des corps f ottants à la surface des systèmes d’information : « Tout DSI plongé dans une communauté de Bonnes Pratiques subit de la part de celle-ci une pression verticale de bas en haut qui le fait remonter à la surface. » Plus sérieusement, je reste convaincu que l’union fait la force : en partageant collectivement nos bonnes pratiques, nous serons plus efficaces, donc notre pouvoir n’en sera que renforcé face aux directions générales parfois obtuses, face aux directions métier toujours sur notre dos, face à nos utilisateurs toujours prompts à biaiser pour obtenir ce qu’ils veulent ou face à nos chers directeurs financiers avides de réduction de coûts (le mien veut des « réductions de coûts à n’importe quel prix », c’est dire que son sens des contradictions est très aiguisé…). Que du bonheur en perspective ! « Ah, si nous avions su ! », affirmons-nous souvent lorsqu’un projet est mal parti. Et que c’est trop tard pour revenir en arrière, sauf à voir s’envoler nos budgets.

Pourtant, un DSI, quelque part, a évité les écueils. Mais on ne le sait pas. C’est tout l’enjeu du partage des bonnes pratiques. Best Practices, c’est un peu l’Open Source de l’information, les inconvénients en moins (nous ne sommes pas obligés d’acheter des prestations de services pour mettre en application) : on peut partager avec d’autres, et, en échange, s’approprier leurs bonnes pratiques. Une sorte de fertilisation croisée à germination rapide dirait mon jardinier.

Un DSI a toujours des bonnes pratiques. Que l’on réussisse un projet, ou qu’on le plante lamentablement, il y a toujours des enseignements à en tirer : pourquoi ne pas en faire profiter toute la communauté ? C’est ce que je vais tenter de faire, tout au long de ces pages. Plus que 71 400 caractères à écrire… Et en plus, je réduis les coûts de ma DSI de quelques eus par mois. Comment ? Je vous livre mon secret : en contribuant à Best Practices Systèmes d’Information, je bénéficie d’un abonnement gratuit à vie. Et ne soyez pas jaloux ! Faites donc comme moi !

Mon nouveau véhicule de fonction est équipé d’un régulateur de vitesse. Il paraît que c’est un outil technologique qui souffre de bogues inexplicables. Tiens, cela me rappelle quelque chose : nos logiciels, qu’ils soient développés en interne ou acquis auprès d’éditeur de logiciels. Voilà un outil technologique qui facilite grandement la vie de l’automobiliste pour lui rendre la vie plus facile. Et qui y parvient dans 99,9999% des cas, comme disent les fournisseurs de services de haute disponibilité.

Mais il suffit que cet outil technologique déraille pour que s’exprime ce que j’appelle le syndrome de « l’arrogance technico-technicienne ». Que dit en effet le patron de Renault à ses clients qui mettent en cause la technologie qu’il leur vend très cher ? Que c’est de leur faute… Que la technologie n’est absolument pas en cause… Qu’ils confondent la pédale d’embrayage avec celle du frein. On retrouve là l’arrogance de l’homme de science devant un quidam qui l’utilise ou la subit : la rationalité technicienne ne peut et ne doit être remise en cause sous aucun prétexte.

Conclusion : en cas de problème, c’est forcément l’utilisateur et ses mauvaises pratiques qui sont en cause. On ne peut qu’applaudir une telle approche. Parvenir à culpabiliser les clients qui vont se demander s’ils ne sont pas devenus dyslexiques et débiles, c’est très fort !
J’aimerais tant faire de même avec nos utilisateurs de systèmes d’information ! Hélas, pour nous, DSI, cette stratégie ne fonctionne pas. J’imagine mal expliquer à nos directions métiers que les bogues créés, involontairement bien sûr, par nos équipes de développeurs ou par celles de nos fournisseurs préférés, sont de leur faute. «La technologie est toujours parfaite, c’est vous qui ne savez pas vous adapter en cliquant n’importe où en confondant le clavier-embrayage avec la souris-frein! » : le meilleur moyen de me faire des amis dans le nouveau placard que je ne manquerai pas d’occuper aussitôt, avant d’aller pointer à l’ANPE…

Certes, on trouve encore, çà et là dans nos entreprises, quelques responsables bureautiques acariâtres et aigris de ne pas avoir fait une carrière de chef de projet. Aux utilisateurs qui se posent légitimement des questions, ils répondent systématiquement que ceux-ci sont totalement (ir)responsables. J’ose espérer qu’ils sont en voie de disparition ou de reconversion chez des professionnels de l’infogérance. La foi technicienne a toujours des adeptes…

J’ai eu, le mois dernier, une malencontreuse idée : établir la pyramide des âges de la direction informatique. Surprise, elle est beaucoup plus déformée que je ne le pensais. La proportion d’informaticiens de plus de cinquante ans est ainsi de 40%. « C’est presque deux fois plus que la moyenne du groupe », m’a précisé Françoise Plansoc, notre DRH qui, à 49,5 ans, ne va pas tarder à passer elle aussi de l’autre côté de la barrière fatidique. Au-delà du constat, il nous faut trouver des solutions.

Du côté de la DRH, c’est le règne de l’imagination au pouvoir, c’est bien connu. En clair : rien à attendre de concret. « Débrouillez-vous pour régler le problème », me dit la DRH, relayant le discours de la direction générale. L’idéal est de virer les plus improductifs et de les remplacer par deux fois plus de jeunes diplômés du type jeunes-loups-dévorés-par-l’ambition frais émoulus d’une école d’ingénieurs bien classée. D’autant qu’il est relativement facile d’identifier les dits-improductifs, malgré leurs stratagèmes pour paraître en permanence occupés.

Leur technique favorite ? Se promener en permanence avec un listing ou un cahier des charges sous le bras. Bien sûr, on nous objectera que, dans l’informatique, « l’expérience des années a une valeur inestimable », comme me serine la direction générale. De toute façon, nous n’avons guère le choix : il faudra garder nos seniors et s’en accommoder.

J’ai quand même réussi à limiter les dégâts en suggérant à la DRH de créer des postes de consultants technologiques internes. Avec des volontaires promptement inciter à profiter « de nouvelles opportunités de développement de carrière dans le groupe ». Hors de la DSI bien sûr, et pour le plus grand bien des directions métiers. Vive la transversalité !

On connaît tous la formule. Dans mon budget, je prend soin, tous les ans, de négocier une ligne de crédit pour l’achat de prestations de consultants dits en stratégie. Non pas que je manque d’idées, bien au contraire. On ne m’enlèvera pas de l’idée que les seuls qui connaissent à fond les métiers de l’entreprise et, surtout, ses process, sont ceux qui y travaillent et non pas ceux qui y passent de temps en temps pour un coût journaliser souvent prohibitif, auréolés d’un savoir-métier ingurgité avec forces lectures plus ou moins savantes.

Cela dit, je tiens à conserver ma ligne budgétaire, non pas pour recruter des consultants en stratégie qui vont m’apprendre ce que je sais déjà mais pour justifier les décisions auprès des directions métiers et de la DG. Un formidable gain de temps : ainsi, dans n’importe quelle réunion, je ne manque jamais, lorsqu’un point de l’ordre du jour pose problème et que personne ne tranche pour une décision claire et définitive, de préciser : « qu’en pensent les consultants de Meyer Saïnou Laimeyer ? ».

Nous trouvons toujours une réponse et les avis de ces derniers ne souffrent d’aucune contestation. Ce cabinet de conseil fait autorité sur la place ! C’est très pratique pour avaliser des décisions qui, autrement, demanderaient des réunions très consommatrices de temps. Surtout pour parvenir au même résultat.