La lecture de l'une des études publiée par Best Research (« La boîte à outils du commercial IT » www.besresearch.fr), qui explique aux vendeurs de nos chers éditeurs de logiciels et prestataires de services comment vendre mieux et plus à leurs clients est passionnante (elle explique comment nous allons nous faire tondre en douceur par des petits malins…), mais il manque quand même un chapitre sur l’habillement, l’indispensable dress code que tout bon commercial doit maîtriser pour avoir une chance de nous vendre quelque chose. Je vous l’accorde, on reconnaît un commercial à deux kilomètres, vous l’avez certainement remarqué. Il suffit de flâner en fin de trimestre fiscal dans n’importe quel salon high-tech (pensez à enlever votre badge sous peine d’agression commerciale…).

L’autre jour, en écoutant d’une oreille vraiment très distraite un jeune commercial venu me vanter les délices de sa solution logicielle « leader sur son marché et capable de répondre à tous mes besoins d’alignement-compliance-rationalisation-baisse des coûts-sécurité… », j’ai jeté un coup d’œil sur ses chaussures. Je ne savais pas qu’un humain, même commercial, pouvait avoir des pieds aussi longs ! C’était au moins du vingt-cinq centimètres. On m’a expliqué que c’était une caractéristique des vendeurs que d’avoir des chaussures presque deux fois plus grandes que la taille de leur pied.

- Mais c’est la mode ! Tu n’es pas au courant ? m’a répliqué notre directeur marketing, qui claque au moins la moitié de son salaire royal dans des costumes dernier cri et… des chaussures taille 50 alors qu’il ne chausse que du 42.

- Heu… non, avouai-je en pensant aux chaussures bateau en tissu ou mocassins banals dont sont équipés pratiquement tous les collaborateurs de la DSI. Mais que font-ils pour combler le vide au bout de leurs pieds ?

- C’est simple, ils font comme dans leur vie professionnelle : ils comblent le vide avec des artifices, en l’occurrence du coton bien tassé…

Depuis, à chaque fois que je rencontre un commercial ou un consultant, je ne peux m’empêcher de jeter un coup d’œil sur ses chaussures. Comment identifier un commercial avant qu’il n’ait ouvert la bouche pour vous saouler avec son argumentaire à deux balles ? Un commercial grand compte venu vous vendre un ERP affichera la totale : des chaussures cousues main de plus de vingt-cinq centimètres, avec une tige (c’est le dessus de la chaussure) presque plaquée or, en tout cas tellement bien cirée qu’on en a l’impression, une doublure épaisse et une semelle fine (les commerciaux débutants peuvent toutefois porter des talonnettes…) et « structure fibreuse originelle intacte », clamera-t-il pour impressionner ses collègues. Un commercial venu d’un éditeur moins connu ou d’un petit cabinet de conseil aura, lui, une chaussure plus souvent collée que cousue, avec un bout beaucoup moins pointu et un cuir de qualité moyenne.

- Si, à cinquante ans, un commercial n’a pas sa Rolex et ses chaussures pointues, c’est qu’il a vraiment raté sa vie, m’a expliqué notre directeur marketing, l’un des grands spécialistes du monde du Bling Bling…

Je suis persuadé qu’après avoir lu cette page, vous ne regarderez plus jamais un commercial comme avant…

L’émission de télévision de TF1 n’avait pas suffi ! Voilà que les cabinets de conseil s’y mettent... A quoi ? A un concept simple : « Vis ma vie », autrement dit échanger son emploi, temporairement, je vous rassure, contre un autre. En parcourant le Web, j’ai vu qu’un cabinet de conseil du nom de Kurt Salmon promeut cette approche comme un outil de management.

Que nous expliquent ces doctes consultants ? « De nombreuses entreprises ont transformé le concept de l’émission de télévision en véritable outil de management en instaurant un reversal day, une journée durant laquelle les collaborateurs sont amenés à partager le quotidien de leurs collègues. » Mieux, nous explique-t-on : « Ces initiatives sont largement bénéfiques. Elles permettent de renforcer le sentiment d’appartenance des employés, de leur faire découvrir la diversité des métiers de l’entreprise, et de développer l’esprit d’équipe et la communication interne, tout en offrant une image positive à l’extérieur. » Bref, c’est « un concept ludique qui trouve toute son utilité dans le domaine des systèmes d’information. Besoins mal exprimés, outils informatiques mal acceptés, incidents mal traités : les écueils des projets SI sont souvent causés par une fracture entre équipes « métier » et « IT », que le concept du « vis ma vie » peut contribuer à résorber. »

Sympa comme approche, non ? Vous me connaissez, j’aime le risque et j’ai voulu tenter l’expérience. Cela dit, inutile de demander à notre DG, il aime trop sa place, le salaire et les honneurs qui vont avec… J’ai demandé à notre DAF, Edgard Tadukash, mais il n’était pas chaud. Entre nous, je ne souhaitais pas vraiment qu’il vienne s’incruster dans la DSI, nous lui cachons quand même quelques éléments budgétaires pour conserver une partie de notre autonomie. Le patron de la logistique voulait bien tenter l’expérience mais pas avant l’année prochaine tellement il est à flux tendus. Quant à la DRH, Françoise Plansoc, si elle approuve l’idée « pour renforcer la cohésion du management », elle ne veut à aucun prix que l’on mette le nez dans la grille des salaires et autres menus avantages annexes dont bénéficient certains.

J’ai donc échangé mon job de DSI, pendant une semaine, contre celui de notre directeur marketing, Julien Sponss-Aurizé. Lorsque, pour commencer, j’ai demandé à voir la liste des fournisseurs et, pour chacun, ce qu’ils font pour nous et combien ça coûte, on m’a regardé d’un air étonné. « On a l’info, mais on n’a jamais trouvé le temps de consolider », m’a-t-on rétorqué. Je n’ai donc pas osé demander les business cases des projets réalisés par lesdits fournisseurs. J’ai aussi participé à des réunions sans pouvoir, malgré mes efforts, déterminer à quoi elles servaient, reçu des agences de communication qui m’ont abreuvé de slides sur « la stratégie digitale » et le « brand content »…

Selon les consultants défenseurs du « Vis ma vie », pour les DSI « l’enjeu est de leur faire prendre conscience de l’impact de leurs décisions et de leurs actions sur le travail quotidien de leurs collègues et pour les métiers de démystifier le SI tout en mettant le doigt sur sa complexité. »

- Alors, ai-je demandé à mon collègue, notre SI est-il démystifié dans ton esprit ?

- Heu… pas vraiment. Je pensais que votre boulot était d’un ennui mortel, je ne me suis pas trompé.

- Pourquoi ?

- Vous avez trop de processus, pour initier un simple projet il faut un business plan et travailler avec des fournisseurs référencés ! On passe son temps à remplir des feuilles Excel. Et tes collaborateurs parlent techno en permanence, ca devient pénible au bout de deux jours. Et quand je leur demande s’ils ont compris les besoins métiers du marketing, ils me répondent que Powerpoint, Illustrator, Photoshop et Excel suffisent largement pour « produire du vent ».

Je me suis abstenu de lui rétorquer que ce n’est pas tout à fait faux et qu’au marketing, ils n’ont jamais daigné répondre à nos suggestions d’utiliser un vrai outil de CRM prédictif pour l’analyse des ventes (« trop cher… »), une base de données produits digne de ce nom (« trop compliqué… ») et une gestion commerciale digne de ce nom (« pas utile… »). Bref un véritable système d’information marketing.

Je l’ai su par la suite, mon cher collègue a été très impressionné par notre outil de gestion de portefeuille de projet, par notre système de référencement et de notation de nos fournisseurs, par notre processus d’élaboration des business cases et par la motivation de nos équipes de support... Mais il ne l’avouera jamais, selon le principe de base de tout bon marketeur qui consiste à toujours cacher une partie de la vérité… En attendant d’échanger nos jobs de façon plus durable, j’ai suggéré à Julien Sponss-Aurizé de mettre un peu de technologies dans son marketing et, de mon côté, je vais verser une dose de marketing dans notre système d’information.

Le mois dernier, je croise Julien Sponss-Aurizé, notre directeur marketing, qui m’apostrophe ainsi :

- Dis donc, comment tes équipes sont-elles au courant de notre développement en Europe de l’Est pour 2014 et que l’on aura besoin d’étendre les fonctionnalités de l’outil de CRM ?

Tout ce que j’ai pu répondre (en français dans le texte) fut : « ???? ». Car je n’avais pas entendu parler de son projet. S’il fallait que je m’occupe d’anticiper des mois à l’avance les conséquences sur le SI de toutes les éventuelles et hypothétiques circonvolutions du business, j’y perdrais la faible énergie qui me reste, je n’aime pas gaspiller… Et, en général, j’attends que le sujet soit abordé au comité de direction pour regarder le dossier et les possibles ennuis, qui, eux, n’ont rien d’hypothétiques, que cela va générer sur l’activité de la DSI. Mais de son projet en Europe de l’Est, rien…

- Qu’est-ce qui te fais dire que nous sommes informés ?

- L’un de tes collaborateurs est venu me voir pour me demander de lui préciser nos besoins en accompagnement. J’aurais préféré que tu m’en parles directement plutôt que de m’envoyer tes sous-fifres... Et puis l’impact sur le SI, franchement, je n’en rien à faire, tu te débrouilleras très bien pour gérer ça une fois les décisions prises au Comex, c’est quand même ton boulot…

- Je n’ai donné aucune instruction dans ce sens, lui assuré-je. Qui est venu te voir ?

- Un certain… Marc Alaculott. Et il avait des infos très précises sur le business plan prévisionnel et le planning de déploiement. Mais ce n’était qu’un document de travail interne à la direction marketing, c’est pour cette raison que je ne t’en ai pas parlé.

- Je vais voir ça avec lui.

C’est qui celui-là ? Je connais la plupart de mes collaborateurs, mais comme je délègue beaucoup, il arrive que je sois victime collatérale du turn-over de mes équipes, surtout pour les études et développement. D’autant que nous faisons appel, comme tout le monde, à des prestataires externes et mon trombinoscope n’est pas systématiquement à jour. Le Marc Alaculott en question est un consultant du cabinet Meyeur Sainou Lémeyeur qui, d’après d’autres collaborateurs, a l’habitude de travailler tard dans nos locaux. J’ai rappelé mon collègue marketeux.

- Tu n’aurais pas laissé traîner des documents sur la photocopieuse ou dans une poubelle, par hasard ?

- Possible, nous avons fait une dizaine de copies papier des slides pour une réu interne.

- Ne cherche pas plus loin, c’est probablement l’explication.

Il m’est alors venu une idée que j’ai soumise à Julien Sponss-Aurizé. Nous avons fabriqué une fausse série de slides, faisant croire qu’un autre projet de nos amis du marketing était très avancé et détaillé nos besoins en prestataires externes pour le SI, en prenant bien soin de cibler les pays où le cabinet Meyeur Sainou Lémeyeur était le mieux implanté. Le document a été négligemment oublié, un soir vers 19 heures, dans la poubelle près de la photocopieuse, là où atterrissent les copies en surplus… Nous avons parié que les associés dudit cabinet saliveraient d’avance à la perspective de tripler leurs volumes d’honoraires et leurs bonus. Cela n’a pas loupé : dès le lendemain, j’ai reçu un appel d’un de leurs partners souhaitant faire un point avec moi « dans le cadre de notre fructueuse collaboration ». Et il a évidemment évoqué le contenu de notre présentation factice pour tenter de se positionner. Quand je lui ai expliqué le stratagème que nous avions mis en place il n’a absolument pas paru étonné. Ni même été pris de remords !

- Les poubelles ? Vous savez, un petit coup d’œil est toujours utile, tous les consultants font ça, et ça marche trois fois sur quatre. Notre business n’est pas facile et toutes les opportunités sont bonnes à prendre…

Après avoir prié Marc Alaculott de faire ses bagages (sans emmener d’autres documents), je viens juste de signer le bon de commande d’une dizaine de broyeurs dernier cri…

Même les vieux DSI comme moi (ou plutôt les DSI seniors…) n’ont pas connu cette époque : celle d’avant le XXème siècle. Au hasard d’une visite d’un château médiéval dans le Centre de la France, pendant mes courtes vacances, j’ai pu déambuler jusqu’aux Ecuries, endroit bien à l’écart des nobles appartements du Seigneur et où l’activité, stratégique dès lors qu’il fallait guerroyer par monts et par vaux (sans blindés, ni GPS, mais avec des canassons entretenus, frais et dispos), ne faiblissait quasiment jamais.

Une analogie avec la DSI d’aujourd’hui ? Bien sûr que non. On imagine mal le Seigneur-directeur général reléguer dans des écuries-DSI des activités stratégiques (guerroyer contre la concurrence). Ce mode de fonctionnement n’aurait aucun sens… Mais, lorsque l’on pénètre dans lesdites Ecuries, figure sur l’un des murs le « Règlement d’Ecurie » qui s’applique à tous ceux qui œuvrent dans cet endroit stratégique. Un document sous-titré, pour les mal-comprenants : « Méthode à suivre pour les hommes dans leur travail ».

Là, l’analogie avec une DSI prend tout son sens. Passons sur les « soins à prodiguer aux chevaux » qui correspondraient, en gros, aux procédures de maintenance des matériels, sans le foin ni les paillasses. Passons également sur la nécessité de « nettoyer l’auge pour donner de l’avoine », en clair, donner suffisamment de travail aux développeurs et aux responsables d’exploitation.

Quatre préceptes sont mis en exergue dans le « Règlement d’Ecurie ». On suppose qu’il s’agit des principes les plus importants (on dirait aujourd’hui des bonnes pratiques, ou des Best Practices, dans les Ecuries anglaises). Le premier : « Le temps nécessaire pour chaque chose ». Ce principe devrait être rappelé à beaucoup de nos clients internes qui ont tendance à vouloir tout pour le lendemain. Second précepte essentiel : « Chaque chose en son temps ». Là encore, ceux qui nous mettent la pression pour raccourcir les délais et, surtout, gérer de nombreux projets en parallèle, devrait assimiler ce principe de bon sens.

Le troisième précepte est lui aussi fondamental dans l’esprit des concepteurs du Règlement d’Ecurie : « Une place pour chaque chose ». Précepte que l’on pourrait traduire par : « Une valeur pour chaque projet ». Donc, un projet qui ne correspond à rien en termes de création de valeur et qui est juste demandé pour le confort de certains, ne doit pas trouver sa place dans le portefeuille de projets.

Dernier précepte, dans le prolongement du précédent : « Chaque chose à sa place ». Un principe qui peut s’appliquer au partage des responsabilités, en particulier pour la validation des choix techniques par la DSI, par rapport aux idées préconçues et quelquefois farfelues des directions métiers.

Mais certains principes en vigueur dans les Ecuries ne pourront jamais s’appliquer à une DSI. Par exemple : « S’habiller en tenue de jour pour aller aux ordres ». D’autres sont déjà appliqués depuis longtemps sans qu’il soit besoin de les rappeler, par exemple : « Tout homme d’écurie doit n’avoir en travaillant ni veste, ni cravate, ni gilet, ni bretelles. » On aurait même quelquefois besoin de rappeler que le contraire, à voir la tenue débraillée de certains de nos collaborateurs…

Dernière analogie entre le monde des systèmes d’information et celui des équidés. Dès lors que nos clients internes se sont fourrés dans une impasse (incapables, par exemple, de lancer une nouvelle offre sans un nouveau système d’information alors qu’ils croyaient s’en passer…), comme dans les bons westerns, la cavalerie de la DSI arrive toujours au bon moment pour que l’histoire finisse bien…

Dans le cadre de notre stratégie de réduction des coûts, je me suis attaqué à la rationalisation de notre parc d’imprimantes. Nous en avons plusieurs centaines et c’est le résultat d’un empilement de demandes. Chaque cadre, chaque manager et même chaque utilisateur a tendance à exiger son imprimante individuelle…

J’ai tout entendu comme justifications : « Nous imprimons des documents confidentiels », affirme-t-on à la direction générale et chez le DAF… « Il nous faut de la couleur pour les Powerpoint », nous rétorque-t-on à la direction marketing…  « Je suis manager, donc j’y ai droit », m’affirment sans rire les cadres de direction de notre usine de Vatexibé-sur-Seine… « Des imprimantes partagées ? C’est la porte ouvert au flicage des travailleurs », clame Henri Caumassiasse, le délégué de la FUC (Fédération unitaire confédérale), parlant également au nom du SOT (Syndicat des ouvriers et travailleurs)… « Faire des allers-retours jusqu’à une imprimante partagée n’est pas bon pour la productivité », nous expliquèrent aussi les bras cassés qui ne tiennent pas le même discours dès qu’il s’agit d’aller fumer une cigarette ou de passer de longues minutes à la machine à café…

Mais qu’importe : la réduction des coûts ne se discute pas ! Nous avons commencé par une méthode douce. Joseph Inebecker, notre responsable des services généraux, a reçu comme consigne de retarder systématiquement de trois jours la livraison des consommables à tous ceux qui disposent d’une imprimante individuelle.

Et, il va de soi, de l’avancer de deux jours pour les quelques imprimantes partagées existantes. Mais cela n’a pas été extrêmement efficace : la plupart des utilisateurs ont acheté eux-mêmes leurs consommables et certains se les ont fait rembourser en notes de frais. J’avais suggéré qu’il serait judicieux de retenir à la source le prix des consommables sur la fiche de paie de celui qui les commande, mais la DRH ne pas m’a suivi (il faut dire que son service ne se prive pas d’imprimer en couleur les photos de vacances, des pots de départ et les portraits des rejetons à chaque nouvelle naissance…).

Nous avons donc pris des mesures plus radicales : suppression de toutes les imprimantes individuelles et achat d’un parc d’imprimantes partagées. Et pour ces dernières, nous avons installé des modèles utilisables uniquement en noir et blanc. A ceux qui me demandaient pourquoi, j’ai expliqué que la DSI s’était inspirée d’Henry Ford qui affirmait que ses clients avaient bien sûr le choix de la couleur de leur véhicule, à condition qu’elle soit noire.

Toutes ces belles machines de marque « C’est Rosse » ont été reliées à un système de pilotage centralisé censé faciliter la maintenance. Plus rien ne pouvait nous échapper ! Comme nous avons des bureaux dans toute la France, nous avons chargé un prestataire externe d’installer toutes les machines sur site. Quelle n’a pas été notre surprise, lorsque nous avons mis en œuvre notre application de télémaintenance de ne pas avoir la vision globale de l’ensemble du parc.

Il nous manquait une dizaine de sites. Notre prestataire nous a pourtant confirmé avoir bien installé la nouvelle machine, mais impossible de la visualiser dans l’outil de supervision ! Nous avons donc prévenu les responsables de sites que nous irions vérifier sur place : et, par miracle, les machines étaient effectivement installées ! Puis disparaissaient le lendemain de notre visite.

Nous avons depuis trouvé la solution de l’énigme : elle se trouvait dans les fichiers de sauvegarde. Ils contenaient des milliers de photos et les imprimantes étaient largement mises à contribution pour éditer en haute définition tous ces moments personnels, avec des pics en septembre (retour de vacances), à Noël (Ah ! les fêtes…) et en février (le ski !).

C’est sûr, imprimer en noir et blanc, c’est moins classe ! Les machines couleur avaient en fait été planquées dans un placard et le prestataire n’avait pas posé de question quand les responsables de sites avaient expliqué qu’ils conservaient les machines couleur comme imprimantes de secours. Depuis que nous avons menacé de déconnecter le système de messagerie et les accès à Internet à chaque fois que l’icône d’une imprimante disparaîtrait de notre outil de supervision, nous n’avons plus aucun problème. Et notre facture de consommables a chuté de 47,8 %...

On dit que les morts-vivants sont des êtres morts qui continuent à se manifester. Cela me fait penser à notre directeur administratif et financier, en gros celui qui remplit des formulaires (c’est pour ça que leur métier s’appelle administratif, ne cherchez pas…) et qui compte les pièces jaunes.

Edgard Tadukash, qui a succédé à Hubert Henron (viré pour avoir un peu enjolivé les comptes, en collusion avec le commissaire aux comptes de Meyer-Sainou-Lémeyeur, viré lui aussi pour complicité), je l’ai bien sûr croisé dans nos comités de direction. Mais nous n’avons pas eu, depuis deux ans qu’il occupe son large bureau à l’étage de la direction (moi, je n’y suis pas…) de réels échanges sur la création de valeur liée au système d’information financier.

Ce sont plutôt mes équipes qui discutent avec les siennes des quelques évolutions fonctionnelles sur les outils de reporting, décisionnels ou de la couleur des tableaux de bord. Il faut dire que la direction financière ne figure pas parmi nos clients internes les plus actifs, elle a toujours ses vieux outils implémentés sous l’ancien régime (c’est comme ça que l’on appelle l’époque de mon illustre prédécesseur avant qu’il se fasse décapiter pour avoir tellement serré les coûts que les utilisateurs se sont révoltés contre les outils archaïques qu’ils devaient bricoler au quotidien).

C’est plutôt la logistique, la production (notamment nos plus grosses usines de Vatexibé-sur-Seine et de Mézidon-Danlemil), le marketing ou les ressources humaines qui sont des gros consommateurs du système d’information. Pour résumer, le DAF, côté SI, a plutôt fait le mort ces derniers mois.
Et voilà qu’il se réveille ! Il se trouve qu’Edgard Tadukash, lors du dernier comité de direction, m’a fait un cadeau. En général quand un DAF vous offre un cadeau, il est préférable de vérifier s’il ne va pas vous exploser en pleine figure. Mais là, non.

Il s’agissait d’une étude d’une quinzaine de pages sobrement intitulée « L’évolution de la fonction finance en 2011, enjeux, problématiques et meilleures pratiques ». Comme ledit comité de direction était d’un ennui à mourir (je n’ai pas été jusque-là, les morts-vivants c’est très peu pour moi…), je l’ai feuilletée. Edgard Tadukash n’a probablement pas osé m’adresser un e-mail agressif pour me faire part de ses récriminations, il a préféré agir de façon indirecte, le fourbe… Car cette étude, dont je vous recommande la lecture dresse un constat plutôt négatif pour nous DSI, quant à notre capacité à répondre aux besoins des DAF.

On y lit en effet que 44% des DAF ne sont pas satisfaits de la qualité du système d’information, qu’il s’agisse d’optimisation, de rapidité, d’indicateurs, de capacités  gérer des analyses sectorielles ou de la déclinaison des objectifs stratégiques… Idem pour la gestion multilingue à l’international ou la conformité aux normes comptables internationales. Qu’est-ce qui permettrait d’améliorer l’efficacité de la DAF ? Nos amis de la finance répondent qu’il leur faudrait recruter davantage de collaborateurs qualifiés, mieux former ceux qu’ils ont déjà, réviser leur modèle d’organisation, mieux répartir les tâches… 

Si on lit entre les lignes, nos amis les DAF avouent, à travers cette étude, qu’ils disposent d’une bonne proportion de bras cassés, qu’ils sont organisés n’importe comment, et qu’on ne sait pas qui est responsable de quoi. Edgard Tadukash voulait certainement que je prenne l’initiative de venir m’enquérir de ses besoins : mais on aura beau installer les meilleures logiciels dans une telle configuration organisationnelle, cela ne marchera jamais ! Je préfère que le DAF continue à faire le mort…sinon, c’est moi et mes équipes qui vont y laisser leur santé !

Je ne sais pas pour vous, mais moi, j’adore les multiples Trophées remis aux DSI. On voit souvent des articles (y compris dans Best Practices, les pauvres ils s’y sont mis aussi…) sur les belles réussites de nos confrères, invités pour l’occasion à se faire rincer aux frais de sponsors dans des lieux où on ne se
mouche pas du coude. On reconnaîtra que les Trophées, prix, distinctions et autres Awards participent à la reconnaissance de notre dur labeur. Et lorsque l’on réussit à faire les choses bien, autant que cela se sache ! Ce n’est pas si souvent...

Après tout, on consacre bien le DG, le DAF ou le DRH de l’année. Il n’y a pas de raisons que l’on soit mis à l’écart. Déjà que nous le sommes, peu ou prou, au quotidien, dans nos entreprises : pour une fois que le management des systèmes d’information se retrouve sous les feux de la rampe ! Et que l’on peut orner l’une de nos étagères d’un objet (souvent immonde, c’est vrai…) représentatif de notre effort ou d'un diplôme coloré… Passons bien sûr sur les DSI qui reçoivent des distinctions prestigieuses, pour avoir mené à bien des projets difficiles alors que l’on sait pertinemment (c’est quelquefois de notoriété publique) que le reste du système d’information est dans un état de délabrement avancé. Mais « qu’importe le SI pourvu qu’on ait le Trophée ! » comme disait le grand penseur chinois Laô Tsour Singh. Et mon ami René Build, directeur d’exploitation de son état, surenchérirait : « Tant que ça risque de ne pas se voir, ça ne se voit pas… »

Mais vous serez sûrement d’accord avec moi : il est tout aussi important de savoir pourquoi un projet a réussi que de savoir pourquoi un autre a lamentablement échoué, et pourquoi le DSI s’est vautré grave. Et si on organisait les « Trophées de la Loose » ? Après tout, il existe bien les « Gérard » du cinéma pour récompenser les navets et leur équivalent aux États-Unis (les Razzie Awards), et les « Gérard » de la télévision pour élire les animateurs les plus crétins et les programmes les plus débiles. Il
ne manque plus que les « Gérard du management des systèmes d’information » ! Je me verrais d’ailleurs bien dans le rôle de Président du jury dans le cadre d’une telle initiative ! Non pas que j’aie des leçons à donner, bien au contraire. Mais parce que l’on doit quand même bien rigoler, même sur des dossiers à pleurer !

Imaginez le tableau à l’annonce des résultats, d’une brochette de DSI avec un masque sur le visage pour que leurs amis ne les reconnaissent pas : « The winner is… M. X, DSI qui tient quand même à rester anonyme pour ne pas passer pour un crétin auprès de ses chers collègues, et qui reçoit le Trophée de la Loose de la gestion intégrée pour avoir mis en place un PGI qui n’a jamais fonctionné,
allez savoir pourquoi. » Le Trophée de la Loose de la gouvernance « est remis à M. Y, qui, lui aussi, tient à conserver son anonymat salutaire, pour avoir désaligné le système d’information à tel point
que le comité de direction ne se souvenait même plus qu’il y en avait un dans l’entreprise ».

Ou encore : M. Z (encore un DSI discret), heureux bénéficiaire du Trophée de la Loose logistique « pour avoir mis un sacré bazar dans la chaîne d’approvisionnement de son entreprise en oubliant de développer 41,85 % des fonctionnalités qui auraient été pourtant bien utiles mais dont les spécifications sont restées dans un dossier oublié dans le métro ». On pourrait multiplier les catégories pour faire (dé)plaisir à un maximum de DSI.

Les Trophées de la Loose ? Voilà qui sonne bien aux oreilles (et qui nous les feraient siffler…) et serait pertinent pour tous les DSI. Reste à trouver un organisateur et des sponsors. On imagine facilement qu’aucun des sponsors habituels des multiples trophées que l’on connaît ne se risquerait à mettre un sou pour voir son logo adossé à une série de fiascos. Surtout si certains sont responsables desdits fiascos !